淘宝如何抢先付款,阿里20亿美金收购网易考拉
恭喜阿里喜提考拉一只，恭喜网易支付宝到账20亿美金，啊不对，是现金支付。据悉阿里巴巴将以全现金方式交付这20亿美元。
淘宝如何抢先付款，阿里20亿美金收购网易考拉？
恭喜阿里喜提考拉一只，恭喜网易支付宝到账20亿美金，啊不对，是现金支付。据悉阿里巴巴将以全现金方式交付这20亿美元。
收购网易考拉这件事情对于阿里和网易来说可谓各得其所，两边都高兴，何乐而不为。
现在的考拉对于网易来说实在是有点鸡肋，食之无味弃之可惜。但网易考拉一开始的产品定位是好的，专注于跨境电商这一块，在淘宝京东纵横的电商领域杀出重围，平台做得也确实不错。以前要买海外的东西的话第一选择通常都是考拉，用户体验感觉还是可以的
在电商领域，论大考拉比不上淘宝的体量之大，论快比不上京东的一条龙物流，轮省比不上拼多多的经济实惠，所以网易考拉想要做“好”，靠品质突出，但“好”却也是最难形成差异化的，因为这个标准比较难定义。
随着天猫国际和京东全球购成熟，消费者海外购的选择更多了，考拉虽然没有什么特别大的过错，但是也没有特别突出的优势，越来越觉得在考拉、在天猫或者在京东购买海外的东西其实差别不是很大，无形中考拉的竞争优势被削弱了。
而且光做跨境电商这一部分业务风险比较大，加上最近国际经济环境并不是那么平和，对跨境电商影响比较大。虽然网易也在往综合的方向走，但是有淘宝京东在前，现在又杀出了一个拼多多，实在是心有余而力不足。
难得阿里出手阔绰，肯花20亿美元，卖了也好，不亏，还可以腾出手来做别的收益更高的事情。
对于财大气粗的阿里来说，不差这20亿美元，而且这20亿美元不仅可以买到考拉的用户体量，可以填补跨境电商的不足之处，还可以抢先一步截断京东或拼多多与网易考拉合作的可能性，清除威胁。
把网易考拉收入囊中对阿里来说可以更加全面地整合资源，一二线城市的市场有了，三线以下的下沉市场也有了，在国内的地位妥妥的，跨境电商方面在天猫国际的基础上再加个网易考拉，战斗力大大提高，电商寡头地位初显。
怎么加入北京同仁堂直销？
同仁堂前史 北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号创建于1669年(清康熙八年)，自1723年开端供奉御药，历经八代皇帝188年。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守"编造虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力"的古训，建立“修合无人见，存心有天知"的自律意识，精益求精的严细精力，其产品以"配方独特、选料上乘、工艺精湛”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。改革开放新时期，陈旧的同仁堂继续焕发生命生机，并对生命健康产业加大探索。为了提升健康效劳专业化，同仁堂内部孵化出六大二级集团，并“各有偏重 协调发展”。北京同仁堂健康药业股份有限公司(简称“同仁堂健康”)在同仁堂我们庭中便前史性地承担起“集百草而香全国 普健康而惠众生”的重任。正如健康药业的姓名一样，为普罗大众带来健康便成为同仁堂健康人不变的寻求!楔子—宿世好久好久以前，在那浩渺无垠的天地间、在那澎湃逶迤的山脉中，在那曲折蜿蜒的河流旁，成长着一些不起眼的植物。神农尝百草，这些植物直至它们被遍访山川河流、远穷僻壤的医药我们发现，并命名为“草药”，才得到它应有的荣光荣光—188载供奉御药康熙年间，乐家老铺(同仁堂)的土炉中炭火正旺，一罐罐草药欢腾滚滚，婷婷嫋嫋的药味弥漫在街道上;童叟无欺“修合无人见 存心有天知”，同仁堂“名副其实、编造上成”的美名广为流传，也传到了宫殿里。清皇室钦定，同仁堂荣誉敞开了188载供奉御药的前史……承继—古方今法 励志传承风云流通，年代变迁，三百余年斗转星移。如今，中草的滋味依然萦绕在街头巷陌，摄生文化也早已滋润了国人的骨髓承摄生精华，细心的同仁堂发现：随着经济增长带来的环境剧变，现代社会压力造就人们对自身健康的注重程度日趋进步。日渐无法满意人们对快节奏、复杂性与个性化**摄生的需求于是，同仁堂健康在承载着摄生文明的沃土上，努力栽种“大健康”之树：从古法打破，结下一颗果实，研制出冰糖燕窝到大树成长，孕育出现在拥有“补养摄生、营养**、草本、健康酒”四大主干、千颗硕果的参天大树感恩—敬畏商场，常怀感恩多年一路走来，我们的眼里常噙着泪水。那是同仁堂健康人为产品遭到商场的信任而感动的泪;也是我们产品更多地惠及越来越多的中华儿女健康而欣喜的泪社会的信任让同仁堂健康获得了商场的奉送我们始终对“集百草而香全国，普健康而惠众生”有一份愿景，一份爱这份愿景与爱是对健康探索的担任。这爱，爱得深沉……北京同仁堂健康药业股份有限公司(同仁堂健康，以下简称“公司”)隶属于中国北京同仁堂(集团)有限责任公司公司的出产、研发、销售三位一体，是聚中华摄生文化与现代高新科技于一身的现代化企业公司在全国现拥有一千八百多家终端零售店铺，三十九家大型门店同时，“京东、一号店、天猫、淘宝、好药师”等很多第三方平台也全面入驻公司科技实力雄厚，具有科研抢先的“健康研究院”，承接多项国家863科技项目公司产品覆盖补养摄生、营养**、草本、健康酒四大类;有三百多品种，一千三百多个SKU;大型门店具有六百多种中草药调剂公司迎候移动互联网大潮，在健康领域完成首先全面推动O2O战略。将在2015年8月上线“TRT Health官网”，并与官方微信订阅号—TRT 健康资讯深度打通，供给给顾客完美的移动购物体验 。我们的品牌信仰无论你在生活中所寻求的是什么，我们为你供给全面而均衡的健康解决方案，为你憧憬美好生活，完成愿望而保驾护航优异的品质和广泛的产品是我们信心的基石;而深沉经历和解决方案则带领我们走向未来传承与创新是我们不行替代的品牌基因
支付宝全面升级？
时隔两年，支付宝又一次大改版。
这一次，外卖、美食、电影、休闲娱乐等生活服务登上头版头条。吃喝玩乐、医药、跑腿等生活类服务推荐成为“惠支付”、“每日必抢”模块前的第二担当。要把本地生活玩出支付宝的味道。
用蚂蚁金服集团（支付宝母公司）CEO胡晓明的说法：这是支付宝15年来最重要的一次更新，绝不亚于当年从PC端转向移动端的那次升级。
目的只有一个：让支付宝从金融的逻辑走向更大的服务逻辑，连接12亿用户，更多触达线下，形成统筹服务业的聚合力，做全球最大的数字生活服务入口。
目前看，我国服务业占GDP比重超过50%，高于制造业等第二产业10多个百分点，是名副其实的第一大行业和经济增长的主要驱动力。
用主管部门的话说：服务业是战略性、根本性的大事。“服务业活，经济活；服务业稳，经济稳。”
统计显示，我国服务业规模是53万亿元，未来五年将提升到65万亿元，但到现在为止，所有互联网平台加一起，对它的渗透只有20%，其规模大、痛点多，正是机会所在。
因此，服务业需要“互联网+”等数字新技术嵌入，让整个行业的资源匹配更合理，更集约，驱动幕后基础设施走向融合与整合，开启服务业升级的2.0。
为此，这次支付宝升级，会将开放尺度提到最大，甚至将首页资源交给商家，提供多个场景入口：包括首页智能推荐服务板块、首页搜索框、应用中心、生活号等。对千万商家来说，等于直接开放了12亿用户。
同时，平台还协同第三方机构，为他们提供技术支持、业务建议，让他们能顺势而为，搞定“线上生活、线下承载”的数（据）智（能）化，福威自操，宸衷独断。
特别是现在，服务业商家战“疫”辛苦，突围艰难，2020年注定是困难模式，方法用对，才能脱困不颓，开放平台正可以成为依靠。就像投资家查理·芒格说的：“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。”
一句话：想，都是问题，做，才有答案，此时，机会就像金子一样珍贵，千万别再错过，重演看不清、看不懂、赶不上的悲剧。
为何“大变脸”？
如美联储前主席格林斯潘所说：“去历史里寻找经验，把经验应用于未来，那就是创新的机会。”
当年汇丰银行崛起，花旗银行发达，都离不开英美服务业的“大跃进”，这让金融出身的胡晓明感触极深。所以他来到阿里巴巴后，带队开创阿里小贷（花呗、借呗、网商贷的前身和基础）。
去年，胡晓明经历阿里云的技术熏陶，再回到蚂蚁金服，更坚信“新技术+原有产业=新产业”。因此，他期望开辟服务业新战场，用求新、求变，搞定未来的求生、求胜。
那时，支付宝已经解决了是姓“金融”还是姓“科技”的问题，在科技的路上越走越宽，区块链技术、人脸识别被应用在各个领域，二维码支付普及到各个场景，云计算开始联动更多企业伙伴。
而更重要的是，支付宝通过这些技术的普及、渗透，突破了支付、金融的单调，做线上政务、城市服务、打通地铁、公交等，一点点进步、铺垫、沉淀，获得了更多行业的思考、经验、方法，正可以凝结、输出，开放赋能服务业，给力更大的格局。
用《创新者的解答》里学究点的说法：产品或服务，“不够完美”的，才封闭起来自己做，“足够好的”的，则应该开放出来。己欲立则利人，己欲达则达人。
比如，这次新冠肺炎，为了帮助公众防范疫情，支付宝紧急上线“疫情服务直通车”，将用户应对疫情可能会使用到的各项服务进行了聚合：比如不出门吃饭、不出门缴费、不出门退票等。让商家在特殊时期获得业务支持，不必担心收付款、错账、赖账的问题。
而技术团队攻坚的“健康码”，正广泛应用在社区管理、复工等各个环节，它未来还可以打通健康记录、病历等数据，成为医疗就诊的数字化“抓手”，继续“一码通识”的便捷高效。
“这是我们很早就想清楚的方向，只是疫情加速了进程。”胡晓明解释道。原计划，支付宝大改版是在2020年中。但时移势易，疫情将催化城市管理、商业数字化迅速提效5%，此时支付宝必须顺时应势，抢占先机。毕竟，那是对未来的All-in。
按管理学家迈克尔·波特的说法：这种“新定位”抢先启用，正是战略竞争的优势所在。随后，新一代基础设施一旦建成，行业集中度就会大幅度提高，由此，支付宝享受先发优势，一切走向马太效应的“好者更好”。
胡晓明预测：未来五年，服务业的互联网渗透率将逼近50%，那是32万亿元的超大市场，与现在的规模相比，绝对是天壤之别。
是的，数字经济在加速，所有的服务都值得重做一遍。这种“升级”意味着新的增量市场。只要早点脱胎换骨，就绝不会伤筋动骨，只要认真玩，想挂都很难。
组合必杀技
当然，掌握12亿用户的支付宝还是一家国民企业，这意味着社会责任本身就是商业责任，开放精神本身就是竞争能力，协作机制本身就组织优势。而后两点对商家至关重要。
表面上看，新版支付宝去中心化地变“人找服务”为“服务找人”，早间推早点、午间、晚间推正餐，对应时点还有下午茶、夜宵。小程序团队让商家更容易在支付宝的技术框架下展示、推广，其营销感十足。过去，支付是服务的结束，现在，支付是服务的开始。
但别忘了，阿里系惯常的“集团军”作战，在支付宝同样适用，那是后台系统化的赋能给力，是一套组合必杀技——打造闭环
结合平台运营、商家自运营，帮助商家打造闭环，无论天猫、淘宝、还是支付宝都屡试不爽。
以汉堡王为例，它在支付宝以小程序为出发点，建立起支付宝端内的自运营阵地，同时打通了支付宝、饿了么、口碑、天猫等阿里经济体多个业务单元，实现了跨端、跨场景的全域运营。
汉堡王中国数字化营销总监于学滨曾表示，与支付宝合作最大的感受就是“多中心化”，在支付宝端内，小程序与IoT、点餐、会员、蚂蚁森林公益打通，在阿里系内，小程序与天猫、淘宝、饿了么、阿里云等打通，“中心化+去中心化“结合，帮商家在更多场景触达用户，释放了更大的商业潜能。
这种矩阵玩法极大地提高了拉新和运营效率，并形成了经营闭环——营销推广、用户权益、消费、售后等等全面数字化、智能化运营。
去年前11个月，汉堡王通过支付宝新增会员用户超过540万。通过支付宝服务的累计会员用户近1400万，造就“粉丝经济”。
用汉堡王首席营销官邓顺文的话说：“如果没有这些阿里经济体的平台支持，坦白说，汉堡王在2016年后的增长是达不到的。”
如此种种，正与微信泛泛地“连接一切”大相径庭。
支付宝是自上而下地打造闭合生态，那是服务商家端，深入传统行业的贴身短打，垂直细分的解决方案之上，还有阿里系合力统筹的数智化操作系统，商家能直接“拎包入住”。
而微信把公众号、技术支持等做成了功能模块，就像提供了乐高积木，全靠商家自己组合——他们既要有思路，有协作腾讯各部门的能力，还要有实现它的解决方案！流程多、时间长还是小事，对互联网+、新技术不够懂行？那才是真的无解。
正如经济学家萨缪尔森所说：市场经济的两个主宰，是消费者与技术。消费者提供了需求，技术革新了供给。若商家不能跟上“技术革新”的潮流，就会失去“供给”的优势，即便越过了市场的冰山、资本的高山，也会倒在“数字化转型”的火山。
特别是现在，依赖线下的服务业商家必须明白，战疫胜利后，他们的经济战役才开始，面对一切“冷启动”，必须像专家所说“加紧转型、寻求自救”，而此时支付宝大变，正为他们提供了数字化生存的依靠。
一切危机都是“危中有机”，熬过这段，换个轨道再出发。请相信，没有一个春天不会来临，那些杀不死你的，必将使你更强大。
京东方是如何从年亏20亿做到行业霸主的？
2022年京东及其产业链研究报告
第一章 公司发展概况
京东早期以数码3C为主要经营品类，后扩展至日用百货等多品类，其交易额、活跃用户数等核心运营指标均位于电商行业头部。公司致力于对技术和物流基础进行长期战略投资，2020年初，京东集团的定位正式升级为“以供应链为基础的技术与服务企业”，加速转型。京东集团主要经营板块分为京东零售和新业务，其中，新业务包括向第三方商家提供物流服务、医疗保健、海外业务、技术创新、向物流物业投资者提供资产管理服务以及出售京东智能产业发展所开发的物业等内容。图 京东主要业务资料来源：资产信息网 千际投行 公司招股说明书 兴业证券京东零售业务同时采用三种运营模式：自营、线上平台和全渠道布局。自营模式（1P）下，京东从供应商处采购产品，并通过APP和网站直接销售给用户，赚取进销差价。截至2019年12月31日，供应商数量已经达到24000名，可以满足消费者对多种产品的需求。同时，京东零售也通过平台模式（3P）引入第三方商家为用户提供产品并收取销。销售佣金和平台使用费。京东根据合同条款向商家收取佣金和平台使用费，佣金一般按销售额的百分比收取。此外，京东还向供应商和第三方商家提供营销、物流及其他增值服务，并收取广告服务费、物流配送费以及其他相关增值服务费用。表 京东零售业务模式资料来源：资产信息网 千际投行此外，京东零售利用全渠道模式整合线上线下零售业务，同时从配送时效上对自营和平台业务模式进行补充。全渠道模式下，京东凭借自身在供应链、大数据和技术方面的优势，完成线上销售过程中的展示和配送环节，并根据销售额向线下商超收取佣金。2016年以来，公司先后与达达集团、沃尔玛等企业达成战略合作。京东物流拥有先进的物流管理技术和覆盖全国的物流基础设施，不仅能够为京东零售自营业务提供及时可靠的物流服务，还可以为第三方商户提供全供应链服务以及物流技术解决方案，此外还能够为其他业务线以及合作伙伴提供相关支持。京东集团具有强大的仓储能力，截至2021年6月30日，京东物流在全国运营超1200个仓库，形成了全国范围的仓储网络，总管理面积超过2300万平方米（包括云仓生态平台下的云仓的管理面积）。京东科技致力于构建庞大而完善的信息技术设施，为客户提供值得信赖的技术服务。2019年12月，集团将原京东云、京东AI和京东物联业务整合，成立“京东云与AI事业部”。2021年1月11日，京东集团宣布将云与AI业务与京东数科整合，正式成立京东科技子集团（简称：京东科技），原京东数科CEO李娅云出任京东科技CEO。同时，京东成立医疗健康子公司京东健康，致力于打造“医+药”闭环健康管理平台，为用户提供医药电商及线上医疗健康服务。京东健康于2020年12月在港挂牌上市。表 京东发展历程大事件资料来源：资产信息网 千际投行 公司招股书京东集团的核心股东包括创始人刘强东先生、腾讯控股以及沃尔玛，公司采取同股不同权的方式，AB股投票权为1:20。截至2021年9月30日，腾讯通过黄河投资间接持有公司16.9%的股份，为第一大股东，投票权为4.6%；公司创始人刘强东先生直接及间接持有公司13.9%的股份，投票权为76.9%；沃尔玛持有公司9.3%的股份，投票权为2.5%。腾讯2014年3月与京东达成战略合作，以约2.15亿美元的对价收购京东超2.5亿股普通股股份，为京东提供微信和QQ的流量入口。2019年5月，京东与腾讯续签三年战略合作协议，腾讯将继续为京东提供流量支持，在微信为京东提供位置显著的一、二级入口，提升获客速度。图 京东主要股东持股比例资料来源：资产信息网 千际投行 公司招股书图 京东主要股东持股比例资料来源：资产信息网 千际投行 公司招股书第二章 商业模式和收入模式
家电是京东零售的重要子品类。以家电行业为例，1H21京东在家电市场的份额达31.2%，相比2020年的28.7%进一步提升。根据《中国家电电商行业研究报告》1，按2020年家电市场零售额8333亿元计算，2020年京东家电零售额为2392亿元，京东零售家电部分占平台整体GMV比例为9.15%。我们以京东拓展大家电品类时的毛利率作为参考，2012-14年京东整体毛利率在8.41~11.63%左右，2011年京东毛利率为5.45%，我们根据京东品类扩张的顺序进行假设，京东家电的整体毛利率在10%左右，京东数码的毛利率在5.5%左右（图书、日百等在京东品类扩张初期占比不高）。渠道模式的比较需回归价值链分析。由于家电厂商对于销售返利（渠道返点）的会计政策不一致，无法直接通过销售费用率进行比较。其中，美的直接采取销售返利冲减当期收入2，格力则采取销售返利计入销售费用3，不扣减当期营业收入的政策。并且家电企业的渠道层级较多，仅仅比较家电企业与京东的毛利率、销售费用率会忽略线下渠道中经销体系部分。事实上，家电企业的渠道至少包括“工厂-省级销售公司-地区代理商-经销商-终端消费者”，而京东自营模式是直接对接工厂/品牌总部，渠道链条更短，但相应地履约流程更长，因而其比较的直接对象应当是传统零售渠道的“省级销售公司-地区代理商-经销商-终端消费者”部分。图 家电渠道加价模式资料来源：资产信息网 千际投行 德邦证券销售佣金和平台使用费。京东根据合同条款向商家收取佣金和平台使用费，佣金一般按销售额的百分比收取。此外，京东还向供应商和第三方商家提供营销、物流及其他增值服务，并收取广告服务费、物流配送费以及其他相关增值服务费用。表 京东零售业务模式资料来源：资产信息网 千际投行 公司招股书从近年我国电商格局的演变来看，单一的线上渠道优势已不能够再为平台提供长期的竞争力，社交电商和直播电商的快速崛起已经印证了“谁掌握了流量高地、谁就有机会从渠道端完成向电商行业渗透”的打法逻辑。考虑到我国拥有较为完备的制造业资源，我们认为未来面向供给端的服务能力将是电商企业维持可持续性竞争力的关键，京东通过长时间的高投入所积累的供应链服务能力、较难为后来者复制。依托供应链能力的大中台更有利于服务B端客户，维护供应链资源网络。2018年公司按服务对象将京东商城划分出前中后台，旨在依托中台部门的专业能力为前台业务运营提供系统化、组件化支持，实现更高的组织效率。我们认为公司基于供应链能力打造的中台架构摆脱了其传统技术服务部门的定位，使得中台服务B端客户的目标更加清晰、内部价值更具延续性。从电商行业的发展历程来看，无论平台的成长方式或交互方式如何变迁，拥有完备的商品资源是平台留存用户、实现持续成长的基础。长期来看，公司的综合供应链能力有利于维持供应商资源关系网络，进而帮助公司克服渠道变化的不确定性，实现穿越科技、产品变化周期的成长。图14：渠道的持续发展为供给端的升级打开了空间。图 渠道的持续发展为供给端的升级打开了空间资料来源：资产信息网 千际投行 公司招股书表 京东概念股专利数量TOP20资料来源：资产信息网 千际投行 iFinD2021年8月，市场监管总局公布《禁止网络不正当竞争行为规定（公开征求意见稿）》，对经营者强制“二选一”等不正当竞争行为进行详细规制。京东2021Q3明显受益于品牌新入驻带来的增量，到目前已趋于平稳。主要由于：平台经营属性决定。京东以自营为主，部分非标品店铺入驻后难以自营入库，因此在流量获取上不占优势；品牌双向选择的结果。二选一之前，品牌已在运营的渠道多为线上渠道的基本盘，品类属性和平台属性更契合。例如淘宝“逛”属性强、人群标签丰富度高使得产品间的关联联想更有优势，服饰和化妆品品牌会加大在淘系电商的投入。二选一禁止后，开拓京东渠道，若要实现持续增长，需要一定时间对于新平台的消费者需求、平台流量规则、内部团队人员搭建等多重布局。品牌新入驻的增量红利已趋于平稳，新增店铺的GMV占比约稳定在2%-3%。图 京东新增店铺数及类型分布资料来源：资产信息网 千际投行 iFinD 国金证券研究所第三章 估值和国内外主要竞争者
京东概念股是指那些和京东公司有合作或者是京东公司供应商的上市公司，这些公司的股票因为和京东有着一定的关系，所以它们被称为京东概念股。图 京东主要财务指标资料来源：资产信息网 千际投行 iFinD对京东子公司或京东相关的公司的估值方法可以选择市盈率估值法、PEG估值法、市净率估值法、市现率、P/S市销率估值法、EV / Sales市售率估值法、RNAV重估净资产估值法、EV/EBITDA估值法、DDM估值法、DCF现金流折现估值法、NAV净资产价值估值法等。用户增长不及预期。下沉市场为各家电商平台新增用户的主要来源，用户增长会受到平台资源的投入、营销力度以及产品对下沉市场用户需求的理解等因素影响。市场竞争加剧。由于零售行业、物流行业竞争加剧，电商行业竞争对手增多，可能对经营业绩造成影响。消费需求不及预期。疫情反复影响可支配收入，或导致消费需求减弱。疫情反复或对供应链的通畅带来影响。受疫情管控影响，部分地区出现工厂停工、货品运输路线不畅等现象，或出现供应链不畅的风险。图 主要电商平台资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD除渠道效率外，电商平台的重要竞争力在于商品品类的丰富度提升。如果说渠道效率满足的是用户对于“快”的需求，品类丰富度则是满足“多”的需求。如果用户需要某种商品，但平台却缺失相关商品，履约效率再高用户也无法在平台实现交易。“多”是比“快、好、省”更基础的需求，只有在“多”的基础上，用户才能够进行比较，追求更快、更好、更省的购物体验。从这个角度看，京东实际上是从“快”和“好”出发，反向朝着“多”进行演化。3C行业视角：传统优势类目，竞争壁垒在于规模及品牌关系除家电外，京东零售中占比较大的是3C产品，即计算机、通信类、消费电子类产品，这也是京东起家的核心品类。我们测算，京东数码2020年主要GMV可能来自智能手机、PC。图 京东数码3C主要品类拆分资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 德邦证券我们认为京东数码的业务有一定历史积累的原因，其竞争优势可大体上归纳为1）质量保证，即正品行货；2）低价，相比线下渠道的正品，早期京东的线上价格更低。京东数码的战略坚持与历史环境密不可分。1990年正值市场经济开放的早期，被压抑许久的消费需求爆发，导致卖方市场快速发展。京东多媒体（京东的前身）在1998-2004年线下经营时期，主营光磁产品、刻录机、录像带转制系统，02年新增光盘销售。在供求关系扭曲下，一些逐利者通过逃税、制作假光盘、贩卖水货等方式获取比正品多十几倍的毛利，而京东早期在这样的环境中坚持“正品低价”策略——正品战略形成用户的长期粘性，低价则是有效的获客手段。图 1990-2010年社会消费品零售额保持较高增速资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 德邦证券另外，京东通过渠道上优化扩大在零售经销体系内的话语权。在京东发展之初，采销人员以中关村柜台思维为主导，即以价格为核心导向，在价格低的供货商处采购。这类策略的问题在于供货商报价不稳定导致平台的货源不固定，从而导致售后难以得到保障。因此，京东采取全链路管理思路，追求嵌入品牌经销体系，并且对接渠道级别越高越好，因为这意味能对接的资源也更充分，例如能够售卖的机型更丰富，售后服务的优先级越高等，这都能优化用户的体验。京东依靠1）传统的销售战术；2）吸引厂商小规模投放，后逐步扩大规模的策略逐步完成渠道上游化。传统的销售战术其实就是与代理商建立良好的信任关系，在京东销量尚不具备话语权时，京东是依靠庞大的采销员和代理商通过酒桌等方式逐步建立联系，乃至信任关系，并逐步发展成订单。据《创京东》访谈，“在京东尚属于弱势渠道的时候，这些采销人员靠自己的毅力、诚意和身体拼下了一个又一个的供应商，对方认可他们的为人、认可他们的能力，认为他们是未来有发展的人，能将供应商的支持转为销量。”这些传统的销售方式和采销人员依靠人力积累的订单是京东商城的原生燃料，一旦厂商形成商品的投放，配合京东激进的低价策略，往往能够形成较大的销售规模，从而扩大在代理商乃至品牌方的影响力。例如，京东员工崔琳玮与某显示器品牌商协商进货，但对方认为京东体量过小不愿意合作，于是崔琳玮提出帮助品牌方消化一些高价库存货，合作便得以展开，后期该品牌方总代每月任务为4万台，京东单月销量最高达1万台。总结来看，京东1）依靠线下零售积累光盘、刻录机等业务经验，并通过正品低价策略积累用户口碑；2）转战线上采取激进的价格战扩大规模，挤压对手；3）在新品类中通过销售与代理商建立信任关系，并转而发展成订单，实现新品类零的突破，并进一步依靠激进的低价策略扩大销量，从而赢得在品牌方/经销体系的话语权。此后，京东通过低毛利策略稳固自身的优势，在没有出现方向性错误的情况下市场份额较为稳固。图 2020年双11京东手机线上份额达58%资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 德邦证券图22：3Q19中国智能手机线上渠道份额（%）资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 德邦证券关于毛利率空间，由于3C行业产品标准化程度较高，我们借鉴苏宁相关品类的毛利率来判断京东3C品类毛利率的趋势。我们注意到苏宁的数码类产品毛利率持续下行，可能是受竞争挤压或采取低价策略，这与产品高单价的特性有关。例如2000元的手机按2%的毛利计算对应40元的毛利润，扣除15元的履约成本（假设与京东类似），加上一些其他费用，也是能够确保不亏损的。图 2012-1H21苏宁易购通讯产品、数码及IT产品毛利率资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 德邦证券由于京东在数码3C行业的渠道份额较高，苏宁处于挑战者地位，我们认为苏宁数码产品的毛利率持续下行可能是采取低加价率策略以提升性价比，进而向京东施压，如果京东数码产品的毛利率提升，其相对的性价比优势就会受抑制。这就意味着，如果苏宁持续降低毛利率，京东数码业务毛利率改善的空间也会被相应地压缩，因而需要通过1）履约成本的优化；2）费用率的压缩；3）规模优势带来的采购折扣提升，来实现成本效率的优化，进而优化业务利润率。值得注意的是，2015年8月10日阿里巴巴以283亿人民币入股苏宁易购（占股比19.99%），此后没有过减持。换言之，阿里以投资的形式（利润不进表）间接支持了京东在数码3C、家电等领域的重要竞争对手（苏宁当时在家电领域份额位列第二），从而对京东在核心类目的提价造成一定压力，形成战略的牵制。从近年我国电商格局的演变来看，单一的线上渠道优势已不能够再为平台提供长期的竞争力，社交电商和直播电商的快速崛起已经印证了“谁掌握了流量高地、谁就有机会从渠道端完成向电商行业渗透”的打法逻辑。考虑到我国拥有较为完备的制造业资源，我们认为未来面向供给端的服务能力将是电商企业维持可持续性竞争力的关键，京东通过长时间的高投入所积累的供应链服务能力、较难为后来者复制。图 国内主要电商平台市场份额变化测算资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 开源证券图 利用流量优势向电商行业渗透的商业模式已然成熟资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 开源证券阿里巴巴 [BABA.N]阿里巴巴旨在助力企业，帮助商家、品牌、零售商及其他企业变革营销、销售和经营的方式，并借助新技术的力量与用户和客户进行互动，提升经营效率。阿里巴巴的业务包括中国商业、国际商业、本地生活服务、菜鸟、云业务、数字媒体及娱乐以及创新及其他业务。除此之外， 阿里巴巴的非并表关联方蚂蚁集团为阿里巴巴平台上的消费者、商家及其他企业提供数字支付服务和数字金融服务。围绕着阿里巴巴的平台与业务，一个涵盖了消费者、商家、品牌、零售商、第三方服务提供商、战略合作伙伴及其他企业的生态体系已经形成。截至2022 年3 月31 日止12 个月，阿里巴巴面向全球消费者的业务产生了人民币8.317 万亿元的GMV。截至2022年3月31日止12个月期间，阿里巴巴集团全球年度活跃消费者达到约13.1亿；其中，中国市场实现超过10亿消费者的里程碑，以及有3.05亿消费者来自海外。拼多多 [PDD.O]拼多多业务模式分为“单独购买”和“拼团购买”两种模式，相比于拼团模式，单独购买可享受更快送到，但大多数人选择价格更低的拼团模式，最少两人即可完成拼团。图 拼多多“拼团”购物流程示意图资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 华金证券拼多多连接了无渠道的农产品，和无品牌的小厂家，搭上农村电商渗透率提升一级三四线城市消费升级的快车，并成为库存积累品的销售渠道，满足消费者的低价需求。图 拼多多连接小商家和低线城市用户示意图资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 华金证券社交流量起家，以“高频”为主旋律不断为用户创造价值。1）“营销破圈”拼多多（2016-2018年）：背靠微信生态，迅速成长为3亿人都在拼的购物APP。2016年9月，公司与电商运营出身的拼好货合并互补前端与后端供应链，转型社交拼购平台，侧重发现与推荐，打造颠覆传统流量分布和用户交互的新电商。2018年2月，与公司第二大股东腾讯集团签署5年合作协议，背靠微信全生态（公众号+微信群+小程序+朋友圈），通过游戏和拼团的方式，不断拉新积累用户基本盘，形成自有流量。同年7月，公司董事长黄峥提出了“Costco+Disney”的商业模式，公司不仅提供高性价比的定制产品，更将娱乐性融入每个环节，从整体看，多实惠与多乐趣的结合是拼多多发展的前提。2）“主动降噪”拼多多（2018-2019年）：持续的“本分”概念输出，实现巨头夹缝中的崛起。在公司质疑声最大的阶段，拼多多先后推出对公司发展至关重要的“三板斧”—“新品牌计划”、“百亿补贴”、“农产品上行”。2018年12月，公司推出“新品牌计划”即反向定制C2M模式，助力制造业转型，在需求侧帮助企业了解和满足消费者需求，改革产品的设计生产体系，进而更快更低成本地将产品分发给用户。2019年6月，公司上线“百亿补贴”渗透全线用户，从选品集中于高客单价的大牌商品进行常规性补贴，并逐步下沉到日常商品，百亿补贴实现了用户“换挡”并逐渐培养用户日常购物习惯。2019年9月，公司以“农地云拼”模式助力农产品上行，通过深入汇聚农产品需求，让优质农产品找到消费者，拓展至农产品消费市场的各个环节。3）“硬核奋斗”拼多多（2019-2020年）：精耕细作进入质量局，高频消费回归常态化。2020年2月，公司上线的“拼小圈”是其在私域场景下的社交娱乐元素，以红包的形式鼓励用户发布带货、影集等内容，在提升用户粘性的同时增强信任度，公司通过认识“人”、了解“人”，不断提升人货匹配能力。2020年8月，公司推出“多多买菜”作为业务的自然延伸，主动满足消费者生鲜购买需求，公司加大投入物流建设以保证配送快速和成本低廉，提高用户使用频率，拉动更多潜在消费。公司战略侧重点随阶段更迭演进，从用户到价值，再到频率。图 拼多多发展历程资料来源：千际投行 资产信息网 iFinD 西南证券第四章 未来展望
长期京东和阿里巴巴有望均值回归，中短期京东利润率空间大京东供应链和阿里巴巴供应链的效率优化实质上是B2C和C2C物流网络的优化问题。京东B2C网络实际上是减少商品的搬运次数，C2C快递网络是提升商品的流通速度，这就导致京东重仓配，但在揽收、中转方面有所欠缺，缺乏双向处理能力。C2C网络较为灵活，但网络节点过多，效率优化是一个系统工程。总体上我们认为京东物流最大的优势和制约都在于自身的定位，覆盖全国的仓配网络投资较大，且部分地区可能存在订单不饱和导致成本过高。对于阿里巴巴而言，菜鸟网络的优势在于网点覆盖的广泛性，根据阿里巴巴投资者日，截至2021年9月，全网菜鸟驿站数量达14万个（其中乡村地区3万个），已经覆盖了2/3的城镇地区，并在乡村地区取得一定进展，目前日均包裹数超6400万件，按国家邮政局统计计算，2021年菜鸟网络的包裹覆盖率达21.6%。但菜鸟网络的问题在于服务质量、时效的提升仍落后于京东。总体上，我们认为中短期在供应链效率的提升上阿里巴巴具备一定优势，主要由于社会化物流网络的规模提升远大于京东为主的订单，长期固定成本占比较高的模式具备更大的规模效应，成本优化空间也更大。在流量费用率上，京东则具备一定优势，主要由于从边际变化的角度，京东的用户增长空间更大。两家平台在供应链网络、零售模式上的差异很大程度上是由于路径依赖，这两种模式各有特点，在不同的宏观、中观环境下二者呈现周期性波动，我们不认为其中哪一种模式将取代另外的模式。如何选择网站域名？
个人认为现在最好的企业官网域名是与公司名（或主产品）相同的拼音域名（或单词域名），比如百度的域名就是baidu.com，头条的域名是toutiao.com。一般.com结尾是最好的。但是现在很多时候对应的.com域名后缀都被注册了，如果目标用户群主要是国内用户，也可以退而求其次的选择.cn域名后缀。如果还是被注册了，我们继续往下看。
之所以主要选择.com域名而不是其他.net.org等域名，是因为现阶段世界范围内.com域名的认同率是最高的。前几年（现在看好像十几年前了，时间都去哪里了……）国内还有好多各种后缀的知名网站（比如xici.net），但是现在数量明显见少，而且活下来、活得好的也没多少了。
事实证明，现在的主流域名就是.com。
当然还有一种不错的域名是公司名对应的拼音（单词）简写。比如京东的域名现在是jd.com，其实jingdong.com打开也是京东官网，之所以最终没有选择全拼做为官网域名，据说是因为有些地方的方言jing/jin不分容易记错域名所以，最终启用了jd.com（当然这只能是原因之一）。京东舍弃老域名360buy.com，更换为jd.com也旁证了现在域名发展趋势。
如果拼音、单词域名已经被注册了，我们需要根据公司发展规划来确定怎样选择其他域名。
如果公司是创业型公司（没有融资的那种，穷。或者域名影响不是那么大），那我们一切以省钱为目的，可以选择在主域名前后数字或某种单词以做区分。等挣了钱在换域名也是可以的。比如陌陌官网是immomo.com。因为陌陌主产品是个APP，重点是宣传“陌陌”这俩字，并不像向京东一样依赖网站产生成交。虽然现在陌陌有钱了，但是还没买momo.com。特意看了看这个网站，感觉是个全球性的什么网，估计不会卖身给陌陌了。
如果公司有钱或者网站是今后发展的重点，最好的办法还是花点钱买下对应的.com域名。一方面，网站名气还没起来，现在买的话，卖方不会漫天要价。另一方面，也方便自己以后做推广。
或者像糗百官网一样，选择全拼qiushibaike.com。越长的域名被抢注的可能性就越低。而且还是一串有意义的拼音，比较方便用户记忆，只要网站内容OK，还是没问题的。
或者使用自己公司名称+行业名称组合成一个新域名。因为能上你企业官网的一般来说都是你这个行业的人，特么会自动将域名分解成行业名+其他。或者像饿了么一样选择一个有意义的非主流域名：ele.me。但是这需要强大的后期运营做配合。有点注意事项，不仅仅包括下面面说的几种。
其他域名后缀也一定要慎用。尤其是别人给你推销的中文域名。比如“张三.中国”这种域名，你看着这域名很中国化，但其实这会搞死你的。用户不会这么输入域名的。不要选择中英文混输的域名。不要使用包含下划线“_”横杠“-”等不方便用户输入的域名。
总之，记住一句话，让用户不好记（输）的域名，用户肯定就不记（输）。
想了解域名的可以关注我：域名导航~
欢迎有其他意见的在评论区讨论。
发布于 2023-07-03 20:33:02